汽勢Auto-First|周光軍/著

曾官至上海浦東新區(qū)副區(qū)長的丁磊最終還是回到了汽車行業(yè)。

只是，兩次選擇都不是傳統(tǒng)汽車行業(yè)。一次是短暫的樂視汽車，一次是創(chuàng)立自己的品牌華人運(yùn)通。

(資料圖)

當(dāng)時(shí)，副區(qū)長丁磊加盟樂視汽車在行業(yè)引起的動(dòng)靜不小。丁磊和賈躍亭合影“在一起”的照片成為汽車界和互聯(lián)網(wǎng)界的焦點(diǎn)。慶幸的是，在樂視汽車遲遲難產(chǎn)的情況下，丁磊選擇了從樂視急流勇退，退得無影無蹤。這個(gè)和網(wǎng)易CEO 同名的丁磊是汽車行業(yè)的大咖。在出任上海浦東新區(qū)副區(qū)長之前，已是上汽集團(tuán)副總裁，官至局級。在出任上海浦東新區(qū)副區(qū)長和上海通用總經(jīng)理之間，丁磊還有出任上海張江高科董事長的經(jīng)歷。

丁磊在汽車行業(yè)有 20 多年從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，在戰(zhàn)略、研發(fā)、制造、采購、營銷、新能源、國際合作及跨國并購等關(guān)鍵產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)有深厚的產(chǎn)業(yè)積淀和運(yùn)營管理經(jīng)驗(yàn)。丁磊先后在上海大眾、上海通用、上汽集團(tuán)工作。

1995 年年底參加上海通用的創(chuàng)建。

2004 年年底到 2011 年年初，執(zhí)掌上海通用六年，先后四次獲得全國產(chǎn)銷量冠軍。從單一品牌到多品牌拓展，從年產(chǎn)22萬臺(tái)到103萬臺(tái)（銷售額 1400 億元，利潤 210 億元），丁磊率領(lǐng)當(dāng)時(shí)的上海通用成為中國首家乘用車年產(chǎn)銷過百萬輛的公司。

丁磊曾主導(dǎo)三個(gè)全球主力車型平臺(tái)的開發(fā)和全球采購，整合國際一流創(chuàng)新資源，在上海通用最早引入 Telematics、汽車金融，以及混合動(dòng)力氫能源技術(shù)，倡導(dǎo)綠動(dòng)未來、創(chuàng)變求新的企業(yè)文化。他曾嫻熟駕馭國際團(tuán)隊(duì)，執(zhí)掌大規(guī)模囯際運(yùn)作，洞悉國際商業(yè)環(huán)境和文化環(huán)境，在國際國內(nèi)擁有廣泛的行業(yè)人脈和影響。

繼汽車行業(yè)之后，丁磊在高科技產(chǎn)業(yè)園區(qū)和政府部門先后擔(dān)任重要職務(wù)。丁磊在張江集團(tuán)期間，擔(dān)任張江高科上市公司董事長及張江集團(tuán)旗下二十余家科技與投資企業(yè)的董事長。熟悉科技園區(qū)的開發(fā)與投融資業(yè)務(wù)。在浦東新區(qū)分管國資委、經(jīng)信委和科委的經(jīng)歷，使他能夠從產(chǎn)業(yè)政策、信息革命、科技驅(qū)動(dòng)和跨界創(chuàng)新的角度，看待汽車產(chǎn)業(yè)所面臨的深刻挑戰(zhàn)和歷史性機(jī)遇。

盡管丁磊是從上海浦東副區(qū)長任上辭職后回歸汽車行業(yè)的，但是他始終認(rèn)為自己是個(gè)汽車人。只是那次選擇樂視汽車讓人頗感意外。此前，丁磊的去向始終在蘋果、特斯拉之間，甚至沒有傳言提到過樂視。丁磊在社交媒體上坦言，自己也是在8月才最終確定加盟樂視的。不過，可以發(fā)現(xiàn)，丁磊重回的是新的汽車行業(yè)，無論樂視、蘋果，還是特斯拉，都是有創(chuàng)新性的嶄新的汽車行業(yè)，而不是傳統(tǒng)的汽車制造業(yè)。這對丁磊來說， 是邁出了一大步。雖然都是汽車圈的范疇，但是樂視的造車?yán)砟钆c傳統(tǒng)汽車公司完全不同， 新興的想在汽車行業(yè)有所建樹的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都想把傳統(tǒng)汽車制造業(yè)顛覆掉，或者至少做出改變。

丁磊在樂視的身份是樂視超級汽車聯(lián)合創(chuàng)始人，他攜投資、團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目加盟樂視， 出任樂視超級汽車全球副董事長、執(zhí)行董事，中國及亞太區(qū)副董事長、CEO兼總裁等職， 并同時(shí)兼任樂視控股高級副總裁。

丁磊認(rèn)為，核心技術(shù)的產(chǎn)業(yè)化、互聯(lián)網(wǎng)重塑的新型社會(huì)關(guān)系、商業(yè)關(guān)系，可以使從業(yè)者以更開闊的視野來構(gòu)建未來的出行生活、構(gòu)建品牌與消費(fèi)者的關(guān)系。出任樂視超級汽車聯(lián)合創(chuàng)始人等一系列職務(wù)，負(fù)責(zé)樂視汽車的全球戰(zhàn)略及實(shí)施，對于丁磊來說，是企業(yè)家角色的回歸，更是創(chuàng)業(yè)者角色的開始。他說：如果說上一代的企業(yè)家留給我們一種安全、便捷和高效的出行方式，那么我們有責(zé)任，也有義務(wù)，把一種更加綠色、智能、社會(huì)化、萬物互聯(lián)的汽車生活，留給我們的后代；把一個(gè)源于中國的世界級品牌，留給我們的后代。

盡管對造車新勢力推動(dòng)汽車行業(yè)的進(jìn)步給予充分肯定，但是丁磊并不愿意把華人運(yùn)通稱作是造車新勢力，他更習(xí)慣人們把華人運(yùn)通稱為“代表了一種新的力量”。如此在意稱呼的不同背后，是華人運(yùn)通與造車新勢力有著根本的不同：“我不想去重復(fù)現(xiàn)在路上有的車，要做就做能夠在未來的路和城行駛的車。”丁磊說，他和華人運(yùn)通想真正的從戰(zhàn)略上，從內(nèi)在的創(chuàng)新上來推動(dòng)未來的出行改變。這種想法是華人運(yùn)通創(chuàng)立三年后丁磊的新想法。

“還是看哪個(gè)的社會(huì)價(jià)值更大”，丁磊如此告訴我他最終回歸汽車行業(yè)的理由。

華人運(yùn)通是“升維”做面向未來的產(chǎn)品。電子架構(gòu)能夠適應(yīng)未來智能交通，整個(gè)機(jī)械部分能夠通過備份冗余，在任何的原始道路上行駛，就像碩士畢業(yè)，做小學(xué)生題目肯定沒有問題。但在智能化道路上行駛，他的優(yōu)勢就會(huì)非常明顯地體現(xiàn)出來。“我不想去重復(fù)現(xiàn)在路上有的車，要做就做能夠在未來的路和城行駛的車。智能主要體現(xiàn)在車的電子架構(gòu)和整個(gè)電子管控系統(tǒng)，還有高精度的傳感器。我們可以一次開發(fā)，比如2021年有這樣的功能，我們添加上去，如果沒有這部分的功能要求，我們可以節(jié)省成本，不放這些東西。但是開發(fā)是一次完成的，但我們的架構(gòu)，無論是物理架構(gòu)，還是電子架構(gòu)，都可以開放式的演進(jìn)。另外，整個(gè)國家現(xiàn)在對智能物聯(lián)、車路協(xié)同，包括智能道路的建設(shè)是將來的一個(gè)發(fā)展重點(diǎn)，這個(gè)比人們想象得要快，到那個(gè)時(shí)候有一大批傳統(tǒng)的、機(jī)械式的， 或者只有量變不能產(chǎn)生質(zhì)變的產(chǎn)品，這些產(chǎn)品就會(huì)遇到很大的麻煩，就像冷兵器無法適應(yīng)現(xiàn)代戰(zhàn)爭一樣。”丁磊說。

在華人運(yùn)通的很多業(yè)務(wù)中，其本身很多是 2B 的商業(yè)模式，是能夠?yàn)檎麄€(gè)城市交通效益做提升的，因此已經(jīng)有銷售收入。與此同時(shí)，在這些方面開發(fā)應(yīng)用的技術(shù)，能用于整車開發(fā)，反過來又能運(yùn)用于 2B 業(yè)務(wù)上，相輔相成。很多智慧園區(qū)商業(yè)化的交通工具， 也可以應(yīng)用華人運(yùn)通的技術(shù)。所以說在過去的單個(gè)垂直業(yè)務(wù)鏈上，確實(shí)很多企業(yè)做得很艱難，因?yàn)樗挥幸粋€(gè)業(yè)務(wù)鏈，并且也不具備對未來的擴(kuò)展性，一個(gè)平臺(tái)就是一個(gè)平臺(tái)， 生命周期只有四五年。華人運(yùn)通的平臺(tái)完全開放，可以一代一代往下做，電子架構(gòu)在未來十年也能夠繼續(xù)擴(kuò)展，機(jī)械架構(gòu)也可以擴(kuò)展到不同的平臺(tái)。

丁磊說，華人運(yùn)通的志向是改變未來出行。華人運(yùn)通不會(huì)去造城，也不會(huì)去造路， 華人運(yùn)通的智慧城市、智捷交通是用技術(shù)來對這個(gè)事業(yè)做貢獻(xiàn)的。例如，在上海臨港， 華人運(yùn)通幫助智能網(wǎng)聯(lián)園區(qū)的技術(shù)升級，具體落實(shí)到項(xiàng)目，如自動(dòng)駕駛車輛穿過隧道怎么辦，幫他解決這樣的問題。在鹽城也不是造路，是路建完以后，幫助改建智能傳感系統(tǒng)， 這個(gè)投資不是很大。這個(gè)是2B的商業(yè)模式，本來就會(huì)形成收入。在改建智路，或者路升級過程中，產(chǎn)生大量的技術(shù)，又反哺到智能車的開發(fā)。這是非常好的商業(yè)邏輯，城也是這樣。剛才說了一個(gè)典型的案例，不同來源的異構(gòu)數(shù)據(jù)，重構(gòu)好以后它們才能溝通， 溝通才會(huì)有作用，否則數(shù)據(jù)是無用的。華人運(yùn)通的概念比較新，是技術(shù)的領(lǐng)先者，標(biāo)準(zhǔn)的參與者，是這些設(shè)施、建設(shè)的參與者。華人運(yùn)通是以改變?nèi)祟愇磥沓鲂袨橹鞠虻墓荆?落實(shí)到用技術(shù)打通車、路、城。落實(shí)到車，用H-整車開發(fā)、U-車路協(xié)同、A-互聯(lián)共享，H.U.A（華）三個(gè)維度開發(fā)車。

丁磊說，從商業(yè)邏輯來看，華人運(yùn)通與現(xiàn)在行業(yè)里的很多企業(yè)做法有重大差別，重大差別在于系統(tǒng)性和前瞻性，那么再加上執(zhí)行的功力，團(tuán)隊(duì)至少在垂直鏈上，都有非常豐富的積累。

華人運(yùn)通有原始的創(chuàng)始資本，也有戰(zhàn)略的投資資本，也有國有資本，包括政府支持的資本，但是這些資本都不是公開募集的。這些資本是最根本的保證。整個(gè)資金的儲(chǔ)備完全可以支持華人運(yùn)通健康、從容的發(fā)展。有人說現(xiàn)在新能源、新造車，智能物聯(lián)是一個(gè)很大的風(fēng)口，這個(gè)風(fēng)口可能比房地產(chǎn)還要大。華人運(yùn)通接待過不少戰(zhàn)略投資者的來訪， 他們認(rèn)為華人運(yùn)通是風(fēng)口中的雄鷹，風(fēng)停了，雄鷹還會(huì)繼續(xù)飛。

造車與做別的事業(yè)一樣，不只是需要錢，還需要管理：員工積極性怎么調(diào)動(dòng)，研發(fā)資金怎么分配，現(xiàn)金節(jié)奏、質(zhì)量、銷售渠道、服務(wù)、品牌等是非常復(fù)雜的系統(tǒng)管理，不會(huì)管理的話，再多的資本也經(jīng)不起“燒”。華人運(yùn)通的團(tuán)隊(duì)是管理了許多年大企業(yè)的團(tuán)隊(duì)， 做過 CEO 的就有三位，這些是華人運(yùn)通得天獨(dú)厚的優(yōu)勢。當(dāng)然也和互聯(lián)網(wǎng)的整個(gè)創(chuàng)新的精神非常的融合，包括在高層管理團(tuán)隊(duì)里，有互聯(lián)網(wǎng)背景的比比皆是。

造車是全世界除造飛機(jī)之外，最復(fù)雜的行業(yè)，而且飛機(jī)是2B的，每年賣掉幾十架就可以了，車要賣掉幾百萬輛，上海通用曾經(jīng)一年賣出100多萬輛車，相當(dāng)于每天要賣三四千輛，三四千輛車什么概念，停車場停得一望無際的車都必須要賣掉。

丁磊說，從合資企業(yè)、國有企業(yè)、政府部門再到創(chuàng)業(yè)的華人運(yùn)通，他不想每段都去評價(jià)，但這些經(jīng)歷對今天做的事情，是一種內(nèi)在的必然，都是有原因的。要做城市、做交通，如果沒有在政府機(jī)關(guān)管理過一個(gè)城市，很難想象。要做車，一個(gè)CEO必須做出判斷， 出錢的人如果不懂車，還是有點(diǎn)麻煩的。“我在上海大眾8年、上海通用16年，參與創(chuàng)建，從質(zhì)量部長做到 CEO，年輕工程師不可能再重復(fù)這樣的經(jīng)歷。我們打造的平臺(tái)可以提供給年輕的工程師來形成跨越，形成這樣一股真正的中國力量，能夠在世界的行業(yè)舞臺(tái)上有一席之地——這好像是我的使命。”

關(guān)鍵詞： 汽車面孔