網易汽車8月3日報道

擁抱市場，還是故步自封？決定了未來十年，合資企業在中國的生死存亡。

作為第一家在中國成立的合資跨國汽車企業，上汽大眾40年歷程見證并推動著中國汽車產業快速成長。

【資料圖】

40年后的今天，汽車產業發生巨變。幾經起伏的上汽大眾，如何走好下一步？

受命于危難之際的上汽大眾總經理賈健旭，上任僅半年時間，已與團隊經歷了殘酷的價格戰、銷量下滑等嚴峻考驗。直面挑戰，不回避，講真話，能“落地”，是半年來這位年輕領導者傳遞出的信息。

正如經濟學家何帆在《變量》中所說，歷史從來都是一個“反轉大師”。

中國汽車產業從無到有，再到如今產銷千萬的全球第一大汽車銷售市場，合資企業在其中扮演著極為重要的角色。

然而，隨著自主品牌的日漸強大、新能源市場的不斷崛起，曾經輝煌的合資企業開始陷入“困境”，來自市場的“寒意”從曾經的法系、美系逐步蔓延到了日系、德系。

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作為曾經的銷量王者，上汽大眾也在快速發展的行業進程中，遭遇了“瓶頸”。

“原來我們都是從海外引進車型，到中國就能賣，但現在中國消費者不買這個賬，最大的問題就是我們對車的定義沒有真正根據中國消費者口味，或者說我們定義的產品不夠精準，不能完全滿足中國消費者的要求了，怎么辦?”

對于剛剛上任僅6個月的賈健旭來說，想要帶領這艘合資“巨船”調頭快速駛向電動、智能化賽道，首先要給出這個問題的答案。

眾所周知，與新勢力造車企業相比，合資企業最大的問題就是反應時間和速度，由于決策鏈長，決策方多，面對快速變化的市場形勢，很難在第一時間做出快速反應，這也使得合資企業一直處于“慢半拍”的節奏，超越更是無從說起。

對此，賈健旭決定打破條線區分的“壁壘”，建立4個VLE（車型條線負責人）：奧迪、電車、小型燃油車、大型燃油車。

“我們過去的組織架構，執管會每個人管各自條線，每個條線很垂很專。但在 VLE 組織機構推出以后，條線之間打通了，大家從思維模式上已經發生了根本性的變化。速度很重要，我們所有的溝通要更有效，馬上要有變化。”

在賈健旭看來，VLE最大的工作是跟中國消費者在一起去定義中國市場。

以PHEV為例，當下PHEV只有中國有，大眾美國、大眾德國都沒有，如果再讓狼堡來負責全面開發，那么，企業的成本和效率是完全不能滿足市場要求的，所以一定要做到“In China For China”。

這一決策很快便得到了德方的支持，原因無他，如今的中德雙方都很清楚，當下擺在上汽大眾面前的，只有兩條路可走：go bigger或者go home。

“我跟我們德方的第一副總談，5分鐘就達成一致意見，他說我太同意了，我愿意把我的分管條線的東西交出來，你也交出來，大家放在一起重新來安排這件事情，我們就一個目的，更有效率。”

“我一直在思考，原來我們做傳統燃油車，整車動力系統的創新是我們的核心能力，如果汽車完全電動化之后，像我們合資企業的投資點在哪里，我們核心競爭力在哪里？我們的USP是什么？”

正所謂“兵先勝而后求戰”，對于上汽大眾來說，在沒有掌握絕對“優勢”的前提下，全面“觸電”并不是當下最好的選擇。因此，賈健旭為上汽大眾定下了9個字的目標：促油車，穩電車，上奧迪。

“在過去近半年時間，我和團隊差不多三分之二的時間在做的是聚焦改變我們的將來，要改變現在的局勢，一定要有產品，一定要有方向。無論是從動力總成解決方案，還是品牌和產品上，上汽大眾在2025年以后都是非常豐富的，但問題是眼前的困難時期也要過。”

賈健旭強調，所謂促油車不是要故步自封、拒絕改變，而是要穩市場、穩基盤，保證油車的銷量，把上汽大眾的市場份額奪回來。

“促油車不是要促每一款油車，一定要有聚焦，等未來再有PHEV出來之后，就可以進一步轉換。如果我們今天把所有東西都拉開打，在最優勢的市場別人把我打穿了，那么明天有產品出來了，我拿什么來轉化。”

當然，賈健旭的考量不止于此，在他看來，只有保持在油車市場的優勢地位，才能確保上汽大眾的供應商體系和經銷商體系健康。

“供應商和經銷商是我們兩個很重要的轉輪，他們體系里面什么東西是最主要的，我們就要把量打出來，反饋給經銷商和供應商。我們一定咬緊牙關，穩住我們的市占率，為2025年之后的奮斗做準備。”

有了油車的體量做“后盾”，上汽大眾才能更好的在電車市場“放手一搏”。這一點，在 ID.3（ 參數丨 圖片）身上已然窺知。

今年7月初，上汽大眾宣布ID.3限時降價，最高降幅達到了3.7萬元，這也使得ID.3車型的起售價降到了12.59萬元，與歐洲市場ID.3車型售價3.99萬元歐元起（約合人民幣31.48萬元）相比，真是應了那句“我狠起來自己都打”。

而上汽大眾這一做法的目的也很明確，就是要體量、要市場。

“現在ID.3打的就是性價比，這個不是我們最終想要的USP，但是我們今天在市場上要占住這個地位。所以說我們現在聚焦一高一低，我們現在要通過這個低來占領我們的市場，把成本做下來，把市場地位鞏固住。”如今ID.作為合資純電銷冠的地位已經立起。7月最新數據顯示，單ID.3的7月訂單量就已破萬。

就像上汽大眾汽車有限公司銷售與市場執行副總經理、上海上汽大眾汽車銷售有限公司總經理俞經民所說，“不成規模活不下去”，為了明天，上汽大眾必須要舍得。

除了“促油車，穩電車”，還有一點也將成為上汽大眾在華發展的關鍵一環，那就是“上奧迪”。根據規劃，2025年8月-2026年8月，上汽奧迪將引入奧迪原汁原味的最高端的車型、一輛 SUV以及雙方共同開發的新電車，而這只是上汽奧迪 in China for China的第一階段，在第二階段，還將向中國市場推出更多新車。

“未來奧迪整體一定要有改變，電車有電的玩法，油車有油的玩法，我們會把奧迪電動車的平臺做上去。如果后續 PHEV 起來了，奧迪做成了，合資就會進入一個新的篇章，接下來會有很多想象空間。”

“沒有人能永遠站在頂峰，即便你能夠居安思危，未雨綢繆”。

回望過去，上汽大眾在成立的40年間里，曾經歷低谷與高峰，同時也在一次又一次的變革中找尋著新的發展機遇。

上 世紀70年代，中國汽車工業尚處于混沌初期，規模小、技術差、機械化程度底等問題亟待解決，為了實現“發展汽車強國”目標，一句“以市場換技術”拉開了中外合資的序幕。

經過長達6年的談判，中德雙方最終于1984年10月10日在人民大會堂簽訂了合營合同，上海大眾汽車有限公司（現更名“上汽大眾”）正式成立。之后，上汽大眾不負眾望，將中國第一款合資轎車—— 桑塔納的國產化率從2.7%一路提升至90%以上，并在1993年達到了年產量10萬輛，成為了家喻戶曉的國民“神車”。

正是有了上汽大眾這個成功的合資先驅在前，眾多跨國巨頭紛紛將目光聚焦到了中國這個嶄新的市場，一個又一個合資公司落地中國，開啟了我國汽車產業快速發展的時代窗口。

2004年，彼時的上汽大眾已擁有桑塔納、 帕薩特、Polo等主力車型，其中，國產帕薩特更是在當年首次將軸距加長了100mm，這也讓外界看到了上汽大眾對于中國用戶需求的精準把握。

數據顯示，2004年，上汽大眾全年銷量達35.5萬輛，穩居全國第一，而桑塔納（含桑塔納3000）也憑借著22.29萬輛的成績，拿下了單一車型的銷冠寶座。

然而，也正是在這一年，中國車市經歷了入世后的首次“重創”。

彼時的中國車市正處于“補課性消費”的加速狀態，積攢多年的購買能量被集中釋放，上百款新車排隊進入中國市場，然而產能過剩的危機，在燃油和原材料價格上漲、政府的宏觀調控等諸多因素的影響下不斷發酵，使得當年車市增幅由2003年的70%一下跌落至13.7%，巨大的落差，讓一眾車企第一次感受到車市“寒冬”的凜冽，也拉開了中國車市的第一輪“價格戰”。

這場危機，讓上汽大眾在2005年痛失了其在中國市場近20年的銷量冠軍寶座，為此，上汽大眾破釜沉舟，提出了“從零開始，重新發展”的口號，開啟了以“產銷一體”為標志的首次轉型升級。

隨著對中國市場的本土化深耕和不斷創新，上汽大眾又相繼推出了 朗逸家族、 途觀L、 途昂、 途岳等一眾熱銷車型，實現了從AO級到C級、從緊湊級SUV到大型SUV的全覆蓋。

2016年，上汽大眾憑借著200萬輛的年銷量再次登頂國內乘用車銷量榜首，成為了中國首家年銷量突破200萬輛的車企，之后更是做到了連續四年銷量突破200萬輛。

2004年，上汽大眾在成立20年后迎來了第一個低谷期，如今，又一個20年即將到來，上汽大眾再一次站在了歷史的交叉路口，在電動化、智能化這場新局中，上汽大眾選擇主動變為Fast Follower。

“這個領域發展的很快，我們要做一個fast follower，follow還不夠，要做fast follower。我們要認清上汽大眾今天的狀態是一個合資企業，我們要讓我們的合作翻出一個新的篇章，能為我們提供消費者需要的解決方案的，我們都可以合作。靠我們的工程師一切都萬丈高樓平地起，我認為是沒有必要的。我們不能只是低頭拉車了，要抬頭看這個世界。”

時代的洪流瞬息萬變，淘汰、重塑和創新每一刻都在發生，在歷經40年的跌宕起伏后，如今的上汽大眾早已深諳低谷與巔峰的平衡之道，不爭一時得失，主動破局，抉方向，擇先機，為的就是讓外界看到一個“全新的上汽大眾”，這或許將是上汽大眾下一個新篇章的開端。

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